Destruir um e-mail imediatamente implica em uma concritude impraticável nos meios digitais. Como destruir uma série de bits que passam por diversos servidores e ficam gravados em vários discos rígidos? Uma cópia do e-mail pode ter sido armazenada no servidor de saída, ou no servidor de chegada (dependendo de políticas corporativas, de backups, etc) e mesmo ao deletar o e-mail do Outlook sua informação física ainda estará no disco rígido. Seria necessário excluí-lo e sobrepô-lo com outra informação em todos os servidores por onde passou para que seja completamente destruído.

O outro ponto é qual é o valor jurídico desta informação. E-mail não é uma correspondência que alguém recebe por engano. Você já se imaginou sentado à frente de seu computador quando um e-mail chega em sua caixa postal por engano, digamos, da Angelina Jolie, propondo sair com você (na verdade era para o Brad Pitt, mas já que você recebeu por engano, agora ela vai ter de sair contigo!).

Se alguém mandou por engano a você uma informação qualquer, deve se responsabilizar por isso. Conheço uma moça (atendimento) que mandou por engano a um cliente um e-mail com uma planilha contendo todos os fees que a agência recebia de todos os clientes, e também a margem de lucro e o BV (bonificação por volume) de cada um deles. A agência perdeu a conta, e a moça foi despedida. Ou seja, não já aviso legal que faça o cliente continuar na agência diante de um e-mail bomba como este.

Outra situação seria aquela na qual uma contravenção é revelada através de um e-mail enviado por engano. Por exemplo, uma empresa concorrente está subornando funcionários públicos para se beneficiar em uma concorrência na qual ambas estão participando, e você acaba descobrindo porque um e-mail vai parar – por engano – na sua caixa postal. Só porque a empresa concorrente colocou as letrinhas pequenas dizendo que o e-mail deveria ter sido destruído imediatamente não significa que o mesmo não possa constituir prova em um processo judicial.

Além de assustar pra caramba, em qual situação poderia este aviso legal ter validade? Perguntei isso a dois advogados. Um deles disse que vale apenas se as partes tiverem um acordo de confidencialidade firmado entre elas, ou para e-mails enviados por engano por colaboradores pertencentes à mesma instituição. O outro disse que isso serve para proteger a empresa no caso de uma divulgação pública de uma informação de caráter privado, de interesse da empresa somente.

Então, neste caso, a pergunta é a seguinte: se a lei protege o sigilo corporativo este aviso faz-se realmente necessário? Ou, se alguém receber uma informação por engano e a divulgar anonimante a um jornal, qual é a utilidade desta mensagem no final dos e-mails? Na minha opinião: nenhuma. Seria interessante pesquisar a jurisprudência para descobrir se o fato deste aviso estar escrito no final de alguma mensagem alterou qualquer veredicto de maneira a justificar sua utilização.

Se você é advogado (ou não, mas tem uma opinião sobre isso) manifeste-se. Deixe seu comentário.

Gap

Êis que surge o iPad.

iPad

Além de impressionantes 10 horas de bateria e preço a partir de US$499 (nos EUA), o iPad faz coisas que já eram de se esperar, como: acessar e-mails, navegar na internet e ver o Google Maps. Ele também tem a capacidade de rodar aplicativos nativos do iPhone e acessar o iTunes e a App Store (tudo aquilo que o iPhone faz).

Então será que ele é um iPhone de Itu?

É certo que o novo iPad é um prenúncio do futuro. A ausência de teclado físico, a interface fácil de usar, as capacidades de entreter e informar são ímpares. Para uso corporativo há sérias dúvidas. Será que as pessoas estão preparadas para trocar seus notebooks por um iPad? A produtividade (ao trabalhar) será mantida?

Eu sempre vislumbrei espaço no mercado para um gadget maior do que o iPhone: as vezes é irritante ficar olhando a telinha e digitando no teclado espremido; mas fazer um device do tamanho de um note (e que não é um note) talvez tenha sido um tiro no pé. A falta de recursos como uma porta USB e habilidade de trabalhar com vários softwares abertos ao mesmo tempo (multitask) faz do iPad um iPhonão.

Um netbook (com mais recursos do que um iPad) custa nos EUA cerca de US$250. Raciocinemos um pouco, porque alguém levaria em uma viagem um iPad e um notebook? Ou sairia de casa com um iPhone, um iPad e um notebook? Não faz sentido.

Talvez a salvação do iPad seja a App Store e sua capacidade de entreter e informar. Adeus Kindle. Bem-vindo iPad, uma mistura de video-game portátil com iPod e Kindle. Para quem busca entretenimento (ver filmes, jogar, ler, ouvir música) é bacana. Para quem precisa de produtividade, é ruim.

É por isso que eu gostaria que o iPad tivesse o tamanho de meia folha de sulfite. Compraria na hora Eu o levaria a uma viagem de final de semana em que não precisasse trabalhar - para checar e-mails, ver filmes, me informar e jogar. Gostaria de poder carregá-lo no bolso de uma bermuda (como um netbook pequeno). Para um device que tem como intuito suprir a lacuna entre o celular e o computador o iPad talvez seja grande demais. Agora é esperar para ver se a moda pega.

E você, o que acha? Deixe seu comentário.

A resposta vem (do gerente de projetos): “Porque não deu tempo de terminar”.

Ela retruca: “Mas você mesmo que passou o prazo!”.

Em seguida uma série de justificativas é mencionada, como, por exemplo: o projeto não foi especificado corretamente, o prazo passado não era realista (apesar de ter sido passado pelo próprio gerente de projetos), os programadores estão atolados de trabalho e já chegaram a virar noites, estão cansados etc.

Outra situação real: contratamos uma empresa de tecnologia para desenvolver o sistema de gestão de conteúdo (CMS) de um website. Após o envio do projeto detalhado, a empresa passou um prazo: 35 dias corridos. O prazo não foi questionado.

Com o projeto atrasado há 10 dias (após 45 dias do início) e muito estresse, perguntamos ao fornecedor a real expectativa para a entrega do projeto. A resposta: levaria mais 40 dias. Como é possível levar mais tempo (40 dias) para terminar um projeto do que o tempo inicialmente estipulado para fazer o projeto todo (35 dias)?

Muita gente não entendeu a terceira dica do artigo publicado no Webinsider (Três dicas para gerenciar um projeto interativo). A dica sugere aos profissionais de atendimento e gerentes de projeto que “mintam” à equipe divulgando – por segurança – a ela um prazo menor do que o combinado com o cliente. A redação teve o objetivo de ser divertida e mostrar que na realidade é necessário se precaver, pois atrasos são comuns em projetos interativos, e manter uma margem de segurança pode ser uma boa estratégia.

É necessário provocar uma reflexão relacionada à imensa quantidade de projetos que não são entregues no prazo.

Não defendo que os profissionais sejam antiéticos (Nunca minta). Se o clima em sua empresa não for descontraído o suficiente para que você possa chegar ao programador e dizer algo do tipo: “Cara, eu vou te salvar! Como eu estava prevendo que este prazo poderia ser muito apertado para você, deixei uma margem de segurança de dois dias, então você tem mais dois dias para terminar o trabalho!”, não utilize esta técnica.

Não saia por aí mentindo. Use jogo de cintura, criatividade e flexibilidade. Manter dois prazos é uma técnica saudável que favorece a todos os envolvidos: a equipe de desenvolvimento terá uma margem de segurança para acomodar eventuais problemas, a agência conseguirá entregar mais projetos dentro do prazo, e o cliente ficará com uma ótima percepção da agência, principalmente se conseguir entregar projetos antes do prazo previsto.

É claro que nem toda agência precisa trabalhar desta forma. Se você tem uma equipe madura (como eu disse no artigo), com gestão participativa, comprometida, pode conversar com ela para decidir o que fazer em cada caso.

A maior parte dos profissionais que não entendeu esta dica não trabalha em agências. Trabalha em grandes empresas ou consultorias. Infelizmente a realidade das agências é diferente das empresas que realizam grandes projetos de tecnologia.

Primeiro porque, quando uma campanha entra no ar em rede nacional (na TV), uma tonelada de dinheiro é investida, e é necessário que a parte interativa entre no ar na mesma data. Um projeto que seria desenvolvido em quatro meses em uma software house deve ser desenvolvido em 25 dias em uma agência interativa.

A agência tem duas opções: fazer o trabalho ou perder o cliente. Muitas vezes são projetos complexos, em flash com action script e banco de dados, que envolvem interações do usuário, e em geral acabam atrasando.

Em segundo lugar porque uma agência de propaganda ou interativa é uma empresa de comunicação, e não de tecnologia.

Historicamente as agências deram muitas cabeçadas até começar a se especializar em tecnologia e gestão de projetos. A figura do “programador” foi endeusada; como ninguém entendia nada de tecnologia, os programadores tinham salários altíssimos e, muitas vezes, eram despreparados. Mas não havia ninguém na agência para avaliar a qualidade do trabalho de um programador.

Muitas agências estão sobrecarregadas, a equipe cansada e desmotivada, e mesmo assim é necessário entregar o trabalho em um prazo curto. O clima de guerra que se estabelece nas agências envolvendo equipe de desenvolvimento, gerência de projetos, atendimento e cliente não é fácil para nenhum desses profissionais.

Muitas vezes o atendimento não tem controle sobre a produção dos trabalhos. Não é ele quem impõe os prazos e também não é ele quem motiva a equipe, pois tem contato somente com o gerente de projetos – que por sua vez tem contato com os desenvolvedores. Ele confia no trabalho da equipe, que está desmotivada e não consegue entregar o trabalho no prazo.

Agora a pergunta: de quem é a culpa?

Todos reclamam muito, cada um consegue enxergar bem o seu lado. E quem está olhando a big picture?

Na próxima matéria, vamos citar as causas da confusão enorme que existe nas agências interativas e propor uma solução para elas. Vamos analisar como é possível “amadurecer” uma agência interativa.

Também publicado no Webinsider.

Vou citar uma definição que encontrei na wikipedia, caso alguém tenha dúvidas (foi pura preguiça de consultar o PMBOK, mas a definição é similar):

Project managers can have the responsibility of the planning, execution, and closing of any project, typically relating to construction industry, architecture, computer networking, telecommunications or software development. Many other fields in the production, design and service industries also have project managers.

A project manager is the person accountable for accomplishing the stated project objectives. Key project management responsibilities include creating clear and attainable project objectives, building the project requirements, and managing the triple constraint for projects, which is cost, time, and scope.

A project manager is often a client representative and has to determine and implement the exact needs of the client, based on knowledge of the firm they are representing. The ability to adapt to the various internal procedures of the contracting party, and to form close links with the nominated representatives, is essential in ensuring that the key issues of cost, time, quality and above all, client satisfaction, can be realized.

Além de ser o principal responsável pelo projeto, o GP é freqüentemente um representante do cliente dentro da empresa na qual trabalha. Cabe a ele identificar precisamente as necessidades do cliente e ter habilidade para garantir que se  cumpram os requisitos de custo, prazo, qualidade, e — acima de tudo — satisfação do cliente.

Seguem algumas perguntas para que você descubra se efetivamente atua como gerente de projetos:

1. Você é o principal responsável pelo projeto perante o cliente? (Você conversa freqüentemente com o cliente, ele sabe que você é o responsável pelo projeto?)
2. Você participou de várias reuniões com o cliente para saber quais são suas necessidades e coordenou a definição do escopo do produto?

Se você respondeu não a uma dessas questões há uma grande chance de você não estar atuando verdadeiramente como um gerente de projetos.

Outras perguntas para você refletir sobre sua atuação como gerente de projetos:

1. Você possui uma metodologia para fazer gestão de stakeholders (e aplica no seu dia-a-dia)?
2. Você possui uma metodologia para fazer gestão de riscos (e aplica no seu dia-a-dia)?
3. Você possui uma metodologia para fazer controle de mudanças?
4. Você possui uma metodologia para fazer balanceamento de recursos?

Se você cuida somente do cronograma do projeto e de cobrar as pessoas, ainda falta bastante para se tornar um verdadeiro gerente de projetos. Talvez a culpa não seja sua, e sim da empresa na qual você trabalha que não permite que você aplique todo o seu conhecimento. Neste caso cabe a você iniciar paulatinamente uma mudança cultural na sua empresa, no que tange gestão de projetos .

Robert Galbraith -19.jun.09/Reuters

Esta notícia endossa o fato de que o maior concorrente do iPhone não é um fabricante de aparelhos, e sim o Google - que mantém o Android (sistema operacional que equipa alguns modelos de aparelhos).

O aparelho é muito parecido com o iPhone.

Veja a notícia inteira aqui na Folha Online.

Porque a propaganda está mudando!

Vou passar — de graça — as três dicas de ouro para qualquer mortal (com idade acima de 20 anos) gerenciar um projeto interativo com sucesso e ficar bem na fita com o cliente e com a chefia.

(Este é um segredo profissional que resolvi tornar “open source”)

Primeira dica: ouça o cliente

Parece óbvio, mas nem sempre acontece. O cliente está sempre com pressa, quando não usa o tom ameaçador: “Tenho que desligar, entendeu? Me manda a proposta detalhada em 20 minutos senão já era…”.

Aí você manda aquela proposta genérica de uma página (pode ter um monte de outras páginas de blablablá explicando como você é bom, mas o que importa para o cliente é a descrição do serviço, o prazo e o custo). Errou.

A menos que você esteja desesperado para pegar o trabalho (e depois trabalhar muito mais do que imaginou), você deve entender do que o cliente precisa para poder enviar a proposta bem detalhada. Quando não puder detalhar, não pegue o trabalho!

Entender a necessidade do cliente é essencial para coordenar sua equipe. Se você não souber, como vai explicar a ela?

Outro erro clássico é o atendimento achar que sabe o que o cliente quer. Mas as vezes o atendimento é a estagiária loira (nada contra!) que acabou de ser promovida a assistente adjunta de atendimento e não sabe nem que dia da semana é hoje.

Para acertar, não tenha medo de conversar com o cliente e tirar o maior número possível de dúvidas, até conseguir propor soluções que irão atender ou superar suas necessidades.

Dica: tenha certeza de que seu contato no cliente está alinhado com a alta gestão. Com isso você evita um estresse enorme que sempre acontece quando o gerente de marketing vai mostrar o site para o presidente da empresa; que, por seu turno, está vendo tudo pela primeira vez. Basta ele falar: “Não gostei” para você ter de refazer todo o trabalho.

Depois que você entendeu o que o cliente precisa — quais são as metas com aquele trabalho — é sua obrigação ser criativo e propor estratégias e soluções incríveis que irão atingir os objetivos traçados (afinal de contas, você representa uma agência).

É evidente que tudo o que é proposto ao cliente deve ser passível de execução. Deve atender o prazo solicitado e o budget. Se for necessário, negocie com o cliente usando o famoso triângulo prazo - custo - qualidade (você só consegue fixar dois vértices, o outro irá variar inevitavelmente. Exemplo: o cliente quer o trabalho em um prazo impossível e barato; a qualidade será baixa. Ou quer o trabalho com excelente qualidade e rápido; o custo será alto. Para equilibrar os três vértices, negocie sempre um prazo razoável, com custo bom e garanta a qualidade dos serviços prestados).

Segunda dica: faça um protótipo

Esta é a mais importante das dicas. No mundo corporativo, os profissionais que hoje trabalham com internet vieram de áreas completamente diferentes. Alguns são mais ligados a tecnologia e novas mídias, outros menos.

Alguns até conseguem visualizar um produto que ainda não existe, mas a maioria só vai entender como o site funciona depois que ele já estiver pronto. Aí começam as mudanças (e o estresse, pois cada alteração irá gerar um custo adicional para o cliente e uma alteração no prazo, ou pior, você vai fazer sem alterar custo e prazo levando prejuízo e trabalhando até tarde).

No Brasil só há uma maneira de não ter retrabalho e garantir para o cliente que você entendeu o que ele precisa e que irá atender suas necessidades: fazendo um protótipo.

A prototipagem (ou construção de wireframes) é muito mais rápida de ser alterada (do que o produto final) e envolve somente o trabalho de um profissional, e não de toda a equipe de programadores e designers.

É como fazer uma maquete de um prédio para apresentar ao cliente ao invés de mostrar plantas e desenhos técnicos que ele não irá entender.

Terceira dica: minta

Se você fez uso da 2ª dica e fez o protótipo, meus parabéns. Você tem uns 80% de chance de ser bem-sucedido.

Os outros 20% dependem somente de uma coisa: você deve mentir descaradamente. Você deve mentir para a sua equipe.

Passe para a equipe um prazo (bem) menor do que o prazo que você combinou com o cliente. E nunca, mas nunca, deixe que saibam. Se souberem que você faz isso com frequência, os programadores (que são inteligentes, mas às vezes usam essa habilidade para te enrolar) irão se acostumar e passar a contar com aquele prazo adicional. Você deve continuar mentindo.

Diga que a reunião de apresentação para o cliente é na terça às 11h, e somente às 10h45 avise a todos que o cliente sofreu uma congestão e resolveu remarcar a reunião para a quinta-feira às 17h — que já eram o dia e o horário combinados.

Essa é uma boa prática (que inclusive faz parte do PMBOK). Quando possível tenha dois cronogramas, um combinado com o cliente — com entregas parciais, e outro com a equipe — mais curto. Muitas vezes é necessário mentir para seu chefe também: ninguém pode saber seu segredo, senão “vaza” e você fica desmoralizado para sempre, não podendo mais usar essa técnica.

O atendimento (ou o gerente de projetos) é sempre aquele incompetente que não consegue entregar o trabalho no prazo (na visão do cliente), ou o chato que fica cobrando todo mundo (na visão dos funcionários). Usando esta técnica você fica bem com os dois lados: consegue mais tempo para que terminem o trabalho (na visão dos funcionários) e entrega o trabalho no prazo (na visão do cliente).

Se você tiver uma equipe madura talvez não seja necessário utilizar a 3ª dica desta maneira (mentir sobre o prazo real). Poderá fazer um cronograma interno e outro para o cliente e sua equipe saberá a importância de atender os prazos internamente (mas isso funciona mais em software houses do que em agências interativas).

É claro que se você estudar, implementar novas técnicas de gestão de projetos, melhorar processos, motivar a equipe, etc. Tudo isso irá ajudá-lo. Em conjunto com as dicas acima, é sucesso garantido.

Matéria publicada também no Webinsider.